Crecer anticipando la demanda

Estos meses he estado leyendo y reflexionando sobre la mejor forma de lograr un crecimiento significativo en una empresa. Lo ideal es anticipar soluciones para las necesidades ocultas de los consumidores, es decir, anticipar las necesidades de la demanda. Existen algunas metodologías para intentarlo.

Como digo siempre que me preguntan sobre una metodología, mi opinión es que las metodologías son importantes, pero sobre todo lo que es importante es la persona que las aplica. Creo que es público el método para operar una hernia discal, pero no le permitiría hacer esa operación a cualquiera.

Una forma relativamente “cómoda” de crecer es por adquisiciones. Así lo hizo mi antiguo cliente cliente IT Deusto (actualmente llamado Oesía), así lo ha hecho Gas Natural adquiriendo Unión Fenosa y así lo hacen Telefónica o el Santander (aunque en estos casos su presencia en latinoamérica complementa a las adquisiciones). En los mercados en crecimiento es relativamente fácil crecer con ellos.

Lo verdaderamente difícil es crecer de verdad de forma orgánica en mercados en “crecimiento vegetativo”, estancados, o en recesión.

Para ello hay que ser capaz de ampliar el tiempo dedicado a nuestra marca en las veinticuatro horas de la vida diaria de nuestros clientes. La forma de conseguir esto es realmente difícil y fácil a la vez. Sólo hay que ser capaz de “ver lo evidente”. Hay que ser capaz de ver aquello que está aparentemente escondido pero que en realidad está a la vista de todos. Para destapar esas verdades ocultas, esas necesidades no desveladas, hay que entender muy bien la vida de nuestros clientes objetivo.

Es como si para hacer la casa perfecta un arquitecto viviera con la familia que la va a habitar durante unos meses. Sólo así sabría cosas que ni siquiera preguntándoles le dirían. Vería que la familia necesita dos baños en la habitación principal porque uno de los cónyuges pasa horas en él. Vería que necesita crear un rincón de lectura y estanterías casi infinitas porque les encanta la lectura.

Es muy difícil entender a los clientes potenciales sin estar siempre con ellos. Se pueden idear formas de reconstruir sus “episodios diarios” para luego analizarlos con detalle. Uno de estos métodos podría ser meterse en una familia, ver cómo comen, meriendan y qué hay en su nevera. Pero hay otras formas de hacerlo.

Una vez estudiada la demanda es cuando se pueden detectar los “espacios de oportunidad” para construir una verdadera plataforma de crecimiento empresarial.

La mayor dificultad para entender profundamente la futura demanda suele estar en la propia empresa. Nuestra propia organización pone un filtro ante nuestros ojos que nos hace mirar al mercado considerando sólo lo que hoy somos capaces de hacer, y no lo que podríamos hacer si tuviéramos amplias miras.

Por eso es muy importante dejarse aconsejar por alguien con una visión objetiva y limpia, alguien que no esté viciado por la organización. Me presento voluntario para ello.

Las empresas que son capaces de encontrar nuevos espacios de oportunidad deben tener una organización “transversal”, es decir, eliminar los compartimentos estancos que hacen difícil cambiar el día a día.

He mantenido más de una reunión en empresas petrolíferas donde es imposible definir una experiencia de marca consistente porque habría que modificar cosas que dependen de la división de estaciones de servicio, de logística, de lubricantes, etc. La propia empresa impide mejorar. En casos así, sólo cuando se trata con ejecutivos de muy alto nivel se pueden hacer cosas verdaderamente impactantes.

Apple supo ver el espacio de oportunidad para ver que no debía vender ordenadores sino satisfacer la futura demanda de consumo de música. Además en Apple, su presidente se involucró en estas tareas.

Pero es fácil justificar las cosas a toro pasado. El pensamiento inspirado unido a una buena metodología sin duda contribuirán a crear nuevas maneras de crecer a través del entendimiento de la demanda.

Es verdad que en todo hay también un componente de suerte. Me parece increíble como Blackberry pasó de la noche a la mañana de ser una marca para ejecutivos a ser una marca apropiada para adolescentes. El dispositivo por excelencia para la mensajería electrónica profesional es ahora un producto deseado por los jóvenes. Estoy seguro de que en RIM no han hecho nada para conseguirlo. El diseño es igual de feo que antes, los colores aburridos y el interfaz mucho peor que el de un Iphone.

Sin embargo, había una necesidad de “mensajear” a troche y moche a precios módicos y donde antes los jóvenes mandaban SMS’s ahora mandan PIN’s desde sus “feísimas” Blackberry. Lo que parece es que este golpe de suerte no les ha durado mucho. Es bueno que la suerte te pille trabajando.

Adeslas y la estrella de Miró

Como supongo que mis lectores ya saben, el símbolo (o imagotipo) de La Caixa, uno de los más conocidos en España es de Joan Miró.

Realmente y por contarlo de una forma muy breve, es uno de los motivos que aparecen en un tapiz dibujado por Miró y fabricado por  Josep Royo. En su día, los creativos de Landor plantearon como una de las opciones para el cambio de imagen un dibujo de Miró, aunque lo hicieron antes de planteárselo al artista, y presentaron como ejemplo uno de los “asteriscos” que figuraban en una obra previa.

Hubo que convencer al artista y el tapiz finalmente se fabricó en 1980. Hubo ejecutivos de la Caixa que prefirieron usar el símbolo de ejemplo de Landor, lo cual no hubiera tenido ninguna gracia. La idea era usar “arte” no “una interpretación del arte”. Los interesados en el detalle de esta historia pueden consultar el libro “Biografía de una estrella”, de Inma Sanchís.

Este preludio viene a cuento porque no creo que exista un símbolo tan asociado a un nombre como la estrella de Miró. Lo vemos asociado a palabras como “Caixarenting” “Segurcaixa” “La Caixa” o “Caixabank”.

La compañía de seguros Adeslas ha cambiado su imagen para incorporarse dentro del paraguas de marca de La Caixa.  Esto se debe a que pertenece mayoritariamente a SegurCaixa holding.

Cuando se produce este tipo de movimientos se plantea un problema de arquitectura de marca, y aunque resolverlo no es una tarea inmediata, me arriesgaré a dar algunas ideas, sin hacer un análisis más profundo.

Antes de empezar tengo que decir que respeto profundamente al equipo de marca de La Caixa con quienes mantengo una excelente relación.

Comenzaré con lo poco importante: la estética es muy fea, pero ahí el cliente no puede hacer nada. Se usa la antiquísima tipografía de La Caixa que ya debería haberse cambiado, y el resultado es muy poco actual. La ausencia de la palabra Caixa junto a la estrella es chocante, aunque eso se salva un poco con el “subtítulo” segurcaixa, de la misma manera que con Criteria se usa “Caixacorp”.

Entiendo que se trata de aprovechar el nombre de Adeslas y el conocimiento que existe de la marca en el ámbito de la salud. Si se hubiese usado directamente SegurCaixa Salud o Caixa Salud (no entro ahora en si están disponibles legalmente o no), los clientes actuales de Adeslas no hubiesen sufrido demasiado trauma, sin embargo no sería un nombre atractivo para los no clientes de la Caixa.

¿Existían otras opciones? Yo creo que sí, aunque para dar la solución óptima hay que contar con muchos más datos, como si, por ejemplo, en Adeslas habrá alguien al cuidado de la marca, un equipo de marketing diferenciado, o si es la prioridad dirigirse a todo el mercado, o por el contrario el foco a corto es conseguir nuevos asegurados dentro de la base de clientes del banco. A juzgar por lo "motivados" que están en mi oficina para venderme seguros, me temo que este es el caso.

Una opción que seguramente se pensó era usar un endoso de la Caixa respetando la antigua identidad de Adeslas. Esa opción es mejor para dirigirse a los no clientes de La Caixa pero menos cercana a la imagen del grupo y por tanto más lenta para lograr una fuerte asociación con La Caixa.

Pero sobre todo, en cualquier caso creo que ésta es una solución transitoria hacia una arquitectura monolítica en torno a la estrella y la palabra Caixa. El nombre Adeslas acabará muriendo. Lo mismo auguré con la marca Abbey…

Brand stretch: spanning new categories

Brand extensions succeed when the idea is right

The success of extending a brand to a new category depends on the brand being associated with a compelling idea that matches the new target market.

Establishing brand awareness is a key step in making a product the preferred choice of consumers. But brand awareness in itself may not be enough to make a new product succeed. Marketing lore is filled with stories about products that failed in spite of being introduced under well-known and respected brand names.

Success depends more on a brand being associated with a compelling idea that matches the target market than on brand awareness.

Consider the following example. When a consumer encounters a sale on knives, the knives will have greater appeal if they are labeled “Made in Germany” than if they are marked “Made in Korea.” This is because Germany has a reputation as a leader in industrial processing. People are used to thinking of Germany as a country where manufacturing processes are held to high standards. By comparison, Korea’s reputation for excellence in manufacturing is much weaker.

Brands — whether for countries, products, or services — need to be backed by compelling ideas that differentiate them. The first step in appealing to the widest possible market is to differentiate the brand with a well-defined brand idea. Of course this brand idea cannot be simply pulled out of thin air. It must be grounded in reality.

Take BMW. The BMW brand is focused on pleasure in driving. To be true to its brand idea, BMW must continue to build cars that deliver on the promise of driving pleasure. This commitment may in turn mean designing cars with six-cylinder in-line engines instead of V6s or building rear-wheel drive vehicles instead of more conventional front-wheel-drive cars.

But the brand is more than technology. There may in fact be more pleasure in driving a Maserati than a BMW, but BMW has appropriated the idea of driving pleasure and now owns it. In Spain, Audi owns the notion of four-wheel-drive sedan cars. While Porsche may have introduced the first four-wheel-drive product in 1917, it was Audi that made a long-term commitment to the technology.

As a result, the idea of four-wheel drive has come to be associated with the Audi brand, and in particular with the Audi Quattro.

Brand stretch

The ability of a brand to extend into new spaces is called brand stretch. Determining just how far a brand can stretch is not an easy task. There are no rules for making the call. A brand may be well known but limited in its ability to introduce a new product or service under its name.

Take note: If you deviate from your brand idea, there’s a good chance your extension will fail.

Consider Polaroid. With the demise of instant photography, Polaroid began selling conventional camera film under the Polaroid label. This brand extension did not work because — in the minds of consumers — Polaroid stood for instant photograph, not generic photography. The consumer’s idea of Polaroid would not stretch enough to accommodate the new meaning. Whether a brand can occupy more than one category may be influenced by many factors.

Categories can be fuzzy, and the ability to move beyond them will certainly depend on the brand idea. For example, in the computer industry product categories include desktops, laptops, workstations, and mainframes. If your brand idea is portability, you cannot very easily brand mainframes. But if your idea is innovation or ultra-design, your scope is wider.

Brand architecture

Brand architecture is the organization of brands in a portfolio in order to optimize their management and help them be understood by consumers. Although there are various models for brand architecture, the two extremes are monolithic (or monobrand) — such as Mitsubishi where a single brand addresses multiple ranges, and multibrand — such as Procter & Gamble where there is a broad range of brands for multiple products (for example, Crest and Mr. Proper).

A brand idea is closely related to its architecture. The more relevant the brand idea to a broad audience, the more monolithic the brand architecture can be. At the same time, if the brand idea is applicable to other segments, the brand will be more likely to stretch. The Virgin brand is known for its antiestablishment stance and for the idea of having fun; the concept ties into the Robin Hood myth of changing the rules. This idea is relevant to airlines, records, and, in fact, to any market where there is a traditional and established leader. As its successful expansion into multiple categories has proven, this core idea has given the Virgin brand tremendous elasticity.

By contrast, Jeep is perceived as a tough 4WD vehicle. The brand name has even entered common usage as a term for that type of vehicle. But the notion of a tough 4WD vehicle does not have a lot of stretch in it. As a result, the Jeep brand does not extend beyond all-terrain cars. Similarly, since the BMW brand idea is centered on driving pleasure, the brand can serve any “drivable” vehicle — cars, motorcycles, or even bicycles. But it would be difficult to extend into categories such as beverages or cosmetics.

Bridging categories

If a brand is strongly associated with an attribute that is valid for a new market, the brand can probably stretch to accommodate it. Caterpillar makes rugged earthmoving equipment. As it turns out, the idea of being rugged and tough is also valid for selling durable shoes and clothes. Durability serves as the common perception.

In Spain, the department store El Corte Inglés is known for its excellent service and no-hassle return policy. Although its name means “English cut” (a reference to the brand’s original association with a tailor shop that offered English-style clothing), the brand has proven to be very extensible because the idea of superb service is readily transferable. Informática El Corte Inglés is now one of the largest IT service companies in Spain, and Viajes El Corte Inglés has made its mark in the travel industry.

Names that stretch — or don’t

A brand’s name can limit its extensibility. Telepizza is Spain’s market leader in home pizza delivery. In fact Telepizza created the category, and its name has entered the lexicon as a term for this kind of business. But when the company tried to open fast-food restaurants that sold pizza, the extension didn’t work. The name was so focused that it was rigid.

On the other hand, names that are more like empty vessels are able to stretch to many categories. Names that are disrupting in a category can also stretch well. For example, Apple is no longer a computer brand; its name has allowed it to move into consumer electronics.

Moving up, moving down

In general, it is more difficult for a mainstream brand to extend into luxury spaces than for a luxury brand to move to entry level. It would be very difficult for Volkswagen to market premium cars under its own name — even if the quality of the product were excellent. On the other hand, Mercedes successfully introduced its A-Class entry level car. There is aspiration for the Mercedes brand, but not for Volkswagen’s.

Again, it is the brand idea that determines how far the brand can stretch. If the brand idea is about exclusivity, then moving to entry level will betray the idea. If the idea is about reliability and German engineering, then it’s another story.

And if all else fails

If a brand is not able to fill the mental space required in the target market, there is always the option of launching a new brand. But a new brand is faced with the problem of not being known.

One solution is to endorse the new brand by associating it with an existing one. The endorsement transfers the old brand values to the new one. Sony’s endorsement of PlayStation, for example, transferred the Sony stature to the new brand.

The endorsement can be handled in several ways. There are no rules, except that the degree of endorsement has to take into account such factors as the relative size of the brands, their proximity, and colors.

Endorsements are often thought of as involving a simple formula like “New Brand by Masterbrand.”

Examples of this strategy could be “engineered by Mercedes-Benz” or “a division of Bell Labs.” But there are other possibilities. One can position the endorsing brand far from the endorsed one, change font sizes, or alter the placement order. The final decision should take into account the overall picture.

Conclusion

A brand that can stretch is not necessarily better than one that cannot. A brand can occupy a very specific niche and be the best in that niche. The Austrian KTM motorcycle brand is a market leader in its segment. But it would be very difficult to extend the KTM brand to products other than off-road motorcycles.

At the opposite extreme, some brands can stretch but lack meaning. Fujitsu has sold products ranging from computers and plasma screens to air conditioning. Thus it has become a very fuzzy brand. It can stretch, but it’s hard for consumers to have a firm idea of what the brand stands for.

Before you attempt to extend your brand, take time to analyze its target market. Then make sure the brand idea will fit that market. Only after ensuring that the brand idea and target market are aligned should you attempt

Mola la campaña de Lola

Últimamente desde estas páginas he sido crítico con Tapsa por el logo de Madrid 2020 y con Loewe por su campaña. Pero también quiero que quede claro que admiro y aplaudo muchas de las cosas que hacen las agencias de publicidad. El último soplo de aire fresco que llega a nuestras pantallas es de la agencia Lola para Visionlab, resucitando a Enrique y Ana con voz de Pitufo.

Demuestra que para lograr un buen impacto no hace falta gastar fortunas ni contratar a "celebrities".

Este spot está hecho con cuatro duros y hace sonreír a cualquiera. Es fácil de entender y tiene un aspecto retro muy interesan.

Bravo por la Lola de España.